北越8日遊：河內、下龍灣、沙壩Date: 2010/9/27~2010/10/4
男優：Davie，女優：Elsa
9/27: Arrival, Mini bus Air port -->古城區，Loung Ngoc Quyen Str.
Day1,
住宿Van Xuan Hotel：經濟還算不錯，Add： 15 Loung Ngoc Quyen Str., Hoan Kiem, Hanoi
Hanoi Backpacker travel: 找了整晚最便宜的!, Booking for Halong bay Cat Ba Island 3 days/2 night. and Sapa Trekking 2 days/ 3 nights. Add: 24 Luong Ngoc Quyen Str., Hoan Kiem, Hanoi
Day 2,
Halong bay Cat Ba Island：3.5小時車程至碼頭--->搭船5小時--->抵達Cat Ba Island
若天氣好睡船上，天氣不好睡飯店
Day 3,
Trekking to Cat Ba national park，登山頂15米高塔，雖然讀書參加攀岩比賽，但因太高晃得太厲害，所以有點緊張。You have the right to cry！
下午划獨木舟，亂好玩的
Day 4,
回到河內住同一家飯店，由於已是老鳥級，所以坐在街頭喝5元啤酒，看一群菜鳥一手拿著地圖找路，背上背著大背包，脖子帶著大相機...... 哈！哈！哈！
晚上10點搭夜車去Sapa，與一對芬蘭新婚小朋友睡同一車箱，聽著他們抱怨，從下飛機就一路被敲竹槓，他們付了快2倍的錢for every thing.....
Day 5,
清晨6:30下車兵荒馬亂，錯過了接車的導遊，差被另一家私人小包騙上車，後來發覺不對勁，之後回頭至出口終於找到接車的人。1小時後抵達中越邊境的Sapa.
Check in後，搶到雨鞋，後參觀Cat Cat village.
住宿Sapa Summit Hotel：View非常漂亮可看到整個山谷。
Cat Cat Village長髮少女
Day 6,
飯店吃完早餐，分配導遊小姐，外面聚集了一大堆原住民推售手工藝品，建議Trekking時有在照顧你的人不妨跟她們買，她們非常的貧窮但比起越南人要和善老實多了。
風景非常漂亮，還保留了原始面貌，當地人的服裝村落還保留在古老時代，絕對值回票價。
兩樣東西不要省，雨鞋跟竹拐杖，否則... 嘿！嘿！嘿！
下午建行完畢，回飯店公共浴室洗澡後再搭夜車回河內。
街景
Tradition 2
Market
Hotel
Our Guide
雨鞋
過河
School
Trekking, Happy ending
Day 7,
早上4點左右回到河內，
住宿Classic Hotel經濟還算不錯，到了晚上由於是中秋節全城陷入了狂歡的氣氛，有點像101煙火那種場面
Day 8,
回國
北越8日遊：河內、下龍灣、沙壩
on 2010/07/297月24日知識管理上課心得報告_志明
on 2010/07/27
7月24日知識管理上課心得報告_志明
指導老師：李怡禎 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
本次上課的重點如下：
一、Cosplay的補充資料
二、Ch13個案討論以Cosplay的方式表現的結果
Cosplayer的補充資料
Cosplay，是「costume play」的縮寫，中文一般譯作「角色扮演」，是指以服飾和道具的配搭，加上化妝造型、身體語言等方法輔助，來扮演成一個文本中的角色。
一般而言，Cosplay社群內通常是直接使用Cosplay這個字而不做翻譯，但是需要中文譯稱時卻稱為「角色扮演」為多。若是以Cosplay的原文Costume Play來看，Cosplay是取其「服飾」與「演出」的意義組合而成的新字，直譯應為「服飾扮演」。
譯為「角色扮演」的缺點是容易與另一種意義的「角色扮演」混淆，例如心裡學與社會學的用語「role-playing」也譯為「角色扮演」
Cosplay常被翻譯為「角色扮演」，有時與同樣被翻譯為「角色扮演」的role-playing混淆。意指Cosplay的「角色扮演」裡的角色是指戲劇裡的角色（character），因此與一般所謂角色（role）是完全不同的事情。
Cosplay與一般模仿的不同的地方在於，在於Cosplay是以服裝為主要模仿的工具，服裝是符號建立的基礎，肢體語言、表情、或是聲音都是次要的。
Cosplay簡介本Cosplay簡介節錄自碩士論文《Cosplay的視覺文化研究》。
Ch13個案討論以Cosplay的方式表現的結果
禮拜五以一個忐忑的心打電話給原誠，原本擬好草稿打算盡最大的努力說服他以Cosplay的方式來帶動KM的討論氣氛。沒想到原誠還沒聽我說完馬上就答應了，還提出了更瘋狂的Idea(可見人不可貌相是真的)。
熱情的芸芝當晚冒著狂風暴雨馬上去租戲服，為了配合我們的主題阿拉伯之夜，搏命演出，終於找到了合適且美美的戲服。
回到家翻箱倒櫃終於找到了結婚前的婚紗照道具，卻意外地心涼了一半。原來壓在箱底下的十幾年前阿拉服早已發霉。熱心的老婆話不多說馬上拿去洗............
就這樣開始了我們第四組的創意文化之旅。
本次組織知識管理的組織結構面觀點個案討論內容如下：
裕隆日產KM走社群模式
中華汽車的KM策略與架構
Ericssion自由發展的CoP實務社群
關於Cosplay於社群討論下的感想如下：
1. 在戲服與重重的道具底下，可以增加表演者的說服力
2. 演出者試圖攫取聽眾的注意力。
3. 並能與聽眾在較輕鬆的環境下進行互動
4. 或是一齊搞怪
5. 不過主要的目的就是帶動大家熱烈地發言
6. 並參與討論
7. 適時地鼓勵發言加入歡樂的氣氛
8. 或是犧牲色相
9. 或是出賣美色
10. 或是搏命演出
11. 都是為是帶給參與者一份榮耀
12. 以及一份滿足
在此代表知識管理的同學向老師敬上我們最誠摯的感謝！
更精彩的內容請您造訪我們Shiny97的相簿！
7/24 知識管理提問_原誠
on 2010/07/23隨著知識經濟時代的來臨，如何知道知識已成為一種策略性資產
1.資本廣泛定義:幫助組織達成目標，為組織創造利潤
2.智慧資本為企業創造價值的主要來源
=企業的市場價值-帳面價值
3.智慧資本三個構面
人力資本、結構資本、關係資本
4.戴明:組織最重要的核心能力內有97%都是無形的
1.KM目標設定前，先依據組織KPI進行評估，過程中以各項衡量工具進行衡量(目標導向&流程導向)，此目標以長期或短期的目標進行設定較佳?
2.從員工的"需求面"切入，進而讓員工了解KM的重要性，配合策略性的組織架構與政策推動，將KM文化導入
在實務電子網絡上分享個人知識,存在兩種矛盾. 幫助其他陌生人並不會獲得回報.同時即時部分使用者對此實務電子網絡毫無貢獻,仍可獲得別人有價值的知識.另一方面,在實務電子網絡中進行知識分享,與傳統實務社群面對面的知識交換方式形成強烈對比,後者成員多半知曉彼此,且隨時間不斷互動,而產生一種社會支持互惠的期待.
1.組織知識管理的激勵理論
個人努力->績效->組織酬償->個人需求目標
依據個人對於酬償需求而言，決定其效用(內在或外在酬償)
2.組織文化對於KM的影響為重要且關鍵，由高階主管的支持與知識管理願景的設定，為有效之方式
3.依據各種衡量工具進行KM執行績效的評估與考核，做為後續策略或執行的依據
4.內在酬償以激發員工潛在之希望被認同感與自我成就感
國內是否有協助企業評估智慧資本的鑑價公司?若有，哪些公司已實施智慧資本鑑價?成果如何?
如何形塑企業文化，推動員工實施知識管理?這真的是一個有趣的話題，看到課本的個案，發現各公司利用各樣的手段，鼓勵員工知識分享，不管是虛擬貨幣，還是內、外在酬償制度，都有其道理，如何因材施教?在不同的企業環境、不同的組織文化，選擇適當的時機，採取適當的作為，才能鼓勵員工，成功地推動KM，這是一門藝術，我想並沒有標準答案。
7月24日知識管理_提問_游志明
on 2010/07/217月24日知識管理_提問_游志明
指導老師：李怡禛 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
問題點：人力資源管理與知識管理的相關係
內容：
上周老師介紹了「馬斯洛的需求理論」以及「巴那德：人不可能沒有要求報酬，只是報酬以不同形式存在」覺得獲益匪淺。在公司知識管理草創期，人力資源可以扮演什麼樣的角色來協助知識管理的發展。
謝謝！
7月17日知識管理上課心得報告_志明
on 2010/07/197月17日知識管理上課心得報告_志明
指導老師：李怡禎 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
本次上課的重點如下：
一、老師對組織知識管理的行為面觀點的補充資料
二、Ch12個案討論的重點
老師對組織知識管理的行為面觀點的補充資料
1. 馬斯洛需求層級：
馬斯洛的需求理論著名的心理學家馬斯洛曾提出「需求層次論」，他認為人類基本上具有五種不同層次的需求：
第一層次為生理的需求，也就是維持生活所需各種物質的需要，例如食衣住行等
第二層次為安全的需求，希望生活有保障，有工作可以維持收支，沒有威脅人身安全的因素等
第三層次為被接納的需求，即指感情和歸屬上的需求，包括社交需求，愛、交往和友誼等
第四層次為尊嚴的需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名譽的需求
第五層次為自我實現的需求，儘量的發揮自己的潛能，使自己生活有意義、有抱負
馬斯洛認為人們一般是按照這樣的層次來追求需要的，也就是至少前一層次得到部分滿足後，下一層的需求才變為迫切的需要；以生活科技的課程而言，如果僅是原先的自己設計、自己製造，來解決問題，大概可以達到第一及第二層的需求，與較高層次的感情、歸屬、尊嚴、甚至自我實現，關係都較淺，但如果採用交換互作的方式，由於從己身的要求變成他人的要求，在設計與製作的過程中就會比較注意、比較仔細，希望盡量達到對方的要求水準，自然就產生了不同的激勵作用，也在雙方溝通的過程中，滿足情感層次的歸屬感、獲得彼此的尊敬，向追求自我實現的層次接近。
個人的需求是沿著層級往上爬升，當前一層次的需求獲得滿足後，下一層次的需求就變成主要的驅策力量。若想激勵某人，首先必須了解他的滿足在需求層級上處於何種層級，而集中滿足該層級或上一層級的需求。所以教育者了解個人的需求層級,藉以做適當的激勵.
。
2. 巴那德「人不可能沒有要求報酬，只是報酬以不同形式存在」：
巴納德認為正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動的一個體系。他認為這個定義適用於各種形式的組織，從公司的各個部門或子系統直到由許多系統組成的整個社會。不管哪一級的系統，全都包含著三種普遍的要素：協作的意願、共同的目標和信息溝通。
協作的意願任何一個組織都是由許多具有社會心理需求的個人組成的,如果組織中的個人都不願意相互協作，那麼組織的目標就無法完成。
好的組織是一個協作系統。組織成員有協作的意願意味著個人要剋制自己，交出自己的控制權、個人行為和非個人化等。沒有這種意願，就不可能將不同組織成員的行為有機地結合起來，協調一致地活動。例如，作為工廠的一名工人，就必須按時上班，嚴格按照工廠機器操作運轉的規律進行，遵守工廠的各項制度，使個人行為變得非個人化。大多數時候，不同成員的協作意願是不同的，同一個人不同時候的協作意願的強度也是不同的，個人並不能自發地產生協作意願。
那麼，為什麼很多組織還能正常運轉呢？
那是因為個人認為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標得到實現，從而會有利於個人目標的實現。如果個人認為自己所做的努力和犧牲不會有利於個人目標的實現，他就可能不願意做出努力和犧牲。
因此，巴納德提出了一個著名的關系式：
誘因≥貢獻
所謂誘因是指組織給成員個人的報酬，這種報酬可以是物質的，也可以是精神的。所謂貢獻是指個人為組織目標的實現而做出的貢獻和犧牲。由於誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，不是由客觀決定的。因此，組織滿足這些誘因也是有點困難的。有的人看重金錢，有的人則看中地位，有的人側重於自我目標的實現，對於不同的人，組織要給於不同的激勵。
。
注重內在報酬的人、社團活動較多。如志工、義工。：
Ch7個案討論的重點
一、以你自己為例，是否以外在的貨幣酬償是最重要的動機？還有哪些重要影響因素？
建華同學所提「將報酬的內容比員工多早一步想到」是一個重點。
二、Nokia不用激勵KM的酬償系統，只用文化來影響會成功嗎？
不同的企業文化，應選擇適合的激勵方法來鼓勵KM的發展，亞洲人受限於有限資源較適含KM酬償系統。
7月17日知識管理_提問_游志明
on 2010/07/167月17日知識管理_提問_游志明
指導老師：李怡禛 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
問題點：如何衡量組織知識管理的成果
內容：
可否請老師介紹一些企業在推動知識管理時如何向公司高層報告可對公司產生的具體效益。又如何以一些量化的指標來代表組織知識管理的成果。
謝謝！
橡皮筋組織真的是一個學術理論嗎?還是純粹是工商時報的一篇報導，只是個人的論述?
7/10在課堂上討論到如何保留員工離職所帶走的知識?許多同學分享了實務上，其任職公司在這方面的事前預防作為，而我想到的是員工離職後，與公司連結的這條線一定得切斷嗎?是否有保留這條線的可能，只是由實現轉為虛線，如果能夠好聚好散，離職員工仍然是公司無形的資產，公司有任何事情還是可以請教離職的員工，而離職的員工也可以請公司提供適當的支援，這樣的想法或許有點兒太理想化了!不過，如果公司能夠善待離職的員工，而離職的員工也願意回饋前公司給予適當的協助，我相信地球是圓的，將來總是有無限的可能!
由於這星期由我們這組報告並導讀案例,希望亦藉由與同學的交流發現更多沒有想到的地方與論點.
7月10日知識管理上課心得報告_志明
指導老師：李怡禎 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
本次上課的重點如下：
一、老師對企業的知識管理部落格的設計與經營問題的解答
二、Ch7、Ch8個案討論的重點
企業的知識管理部落格的設計與經營問題的解答
由於部落格的功能較簡單、只能應用於企業的知識管理的一部份。原因在於分類及搜尋的功能較弱。
個人覺得部落可以當作CoP的溝通平台，以符合自由討論的風氣。但在企業建構資訊平台時可將其資料進行連結並整合至知識資料庫並加以分類管理。
Ch7、Ch8個案討論的重點
一、 關於影響執行知識分享能力與信心的主要因素中的「個人資源的充裕度」。尤其是專業技術者通常在組織中愈有能力者因其負擔的工作量多，常常沒有時間去分享個人的寶貴知識。坤龍同學提出可由專門的人協助整理、收集知識。例如可藉由專人進行電話訪問，於事前先將問題想好，作成一個教案。如此可將知識分享出去。
另外亦可有代理人制度，由代理人或徒弟代替撰寫上傳。
建華同學亦提出於Festo公司有一個Contact Center將所有電話、傳真連結至同一個客戶主檔。藉由資料的收集可將所有與客戶間連繫的資訊整合以作迅速正確的回應。
二、關於組織知識的利用中「要如何保留員工離職所帶走的知識」。原誠同學建議可於員工正式離職前2周，請他對內部同事作教育訓練，題目自定。因其已準備離職無利益上的衝突不會有保留的想法知識分享意願高。
關於今天討論的中鼎工程KM經驗談,對於案例公司的績效實在太驚訝了,超過250人/天2的瀏覽人次, 86.25%的員工滿意度.實在讓我們電子業的相當汗顏. 真的想知道到底別人能為什麼我們不能的原因是什麼?
微軟專訪：基礎架構厚植萬鼎工程專案管理能力
萬鼎工程為中鼎工程公司轉投資之子公司之一，業務涵括道路、軌道、土木建築工程、結構工程、港灣及水利、大地、環境、電力、營建管理及工程研究等十大類 ，為客戶從事規劃、設計、施工、營建管理與試驗，提供全方位之整體解決方案(Total Solution)。國內近年重大公共工程，包括高鐵、高雄捷運、台北捷運松山線及 信義線等、旗津11&12號碼頭整建，都是萬鼎工程的參與成果。
知識管理與專案良好協同是公司營運之所繫
對像萬鼎工程這種知識密集—以及資訊密集—的公司而言，專案資訊、文件的良好管理，藉由資料的重覆利用，有助於降低成本，累積知識，達到減少未來錯誤、 加速新進員工學習，進一步提升公司競爭力的目的，葉總經理表示，因此公司需要有一個良好的專案管理網站作為公司核心工程知識庫，同時強化公司內部協同， 即時掌控專案現況，進而提升工程品質。
在此目標下，萬鼎工程在經過安全性、延展性、客製化彈性，以及對工程專案管理支援的條件的評估下，於2007年春天導入了Microsoft Office SharePoint Server (MOSS) 2007 作為建構專案管理與協同的基礎架構，初期投入約15個人月建置，於2007年底上線。完成導入以來，目前已有統包工程、設計監造、備標等工程專案上線使用， 亦有知識管理、部門經營等多元化應用。
1.組織對於KM的酬償制度(個人績效)，對於KM的影響為正向或是負向 ?
2.內在與外在酬償是否因組織或是員工類型不同，而有產生不同之效應 ?
3.組織Leaning Curve是否為良好之KM量化指標 ?
1.Arthur Andersen 顧問公司知識管理量化指標
K=(I+P)^S Knowledge Information +Technology People Share
2.KS、KT之動態流量管理與Toyota Way所重視的JIT(及時生產、物流與訊息流同步)有相同之精神
3. KS與KT :KT 較KS 有較佳之知識流動與效能
4. KS要件:實務社群(相同專業背景)+強大的資源(公司支持)
5. 內隱知識外顯化對於員工個人而言，有下列幫助
A.對自我能力之提升，有正向之壓力
B.建立自己於組織內之專業形象
邀請第一組、第三組加入我們的連結
on 2010/07/12
各位同學好：
已邀請第一組、第三組加入我們的連結，在此讓我們熱烈地歡迎他們。
志明
7/10知識管理課前提問_金全
on 2010/07/091.KS 與組織中個人績效主義是否有矛盾之處?
2.KS、KT對於組織中較需要破壞式創新的部份，是否有反效果?
3.KT相較於KS在實質內容或知識結構層面上，是否需要有更嚴謹的方式或專責的機構進行此工作 ?
4.台灣企業多為"Cost Down"文化較少有"Value Up"觀念，以派遣人力或以較基層人力取代現行人力做為降低成本的作法，對於KS、KT、KU的影響為何?
課本提到知識的分享，有一種所謂的茶水間文化，即員工在非正式場所，彼此間的閒聊，而產生的知識分享與交流。這在傳統的組織是不被允許的，閒聊似乎代表著偷懶、不夠努力工作。但在知識經濟的時代，反而認為應該開始聊天，並去工作。第8章個案討論也提到本田汽車(日本)，創造知識創造的環境，多餘(Redundancy)資源:利用提供員工工作上非直接立即或其他工作的相關資訊與知識，如此可提供職位的備援，並產生許多有創意的解決方案。這些理念對傳統組織而言，是一大挑戰，如此真的能為企業創造更高的價值?更何況這些都無法具體衡量。看來過猶不及，到底該如何拿捏?
多國籍公司（multinational corporation）而言，有效的知識移轉（knowledge transfer）能為企業提供其競爭優勢之基礎。多國籍公司包含不同國家文化（national culture）背景的團體，因此在多國籍公司中，所移轉的不只是知識本身，仍包含不同國家文化的價值觀.就本身上班的公司亦是此類問題,在執行上便有許多的問題,不知其他同學有沒有其他好的經驗.
在21世紀知識經濟時代的今日，企業不再以有形的資產作為差異化的基礎，而是以無形的知識作為企業致勝的關鍵。而在無形資產中所要依賴的是團體所共享的內隱知識，以避免因人員流動造成企業資產的流失。根據Delphi於1997年調查知識在企業裡的分佈狀況，調查結果發現：以文件檔案儲存的知識佔了26％，而有42％的知識是存在個人的身上。這表示企業裡有將近一半的知識存在個人的身上，這種知識屬於隱性，不易以明文表示，也難以儲存、利用，隨著人員流動，將會使公司喪失不少知識資產，所以如何做好內隱知識的管理，將是決定企業勝負的關鍵。
在職訓練中，有更多的內隱知識的學習與分享，會以師徒制的方式來進行。這類知識多半是經驗累積卻又不易挖掘的知識，需要有師傅的長期指導方會見效。但若在師徒制中對徒弟角色有良好的規範與要求的話，其實可以進一步做到對師傅經驗知識的挖掘與保存。
6/26知識管理課後心得---芸芝
on 2010/07/08
這堂課我映象最深刻的個案是「觀摩?抄襲?兩岸房產業交流拉警報」，知識的分享說的容易，卻很難做到，人難免有私心，深怕告訴別人自己的專業，就會被別人追上甚至超越自己。不過知識的獲取，似乎不進則退，如果死守既有的知識，而不去獲取新知，就像一灘死水，越來越混濁，最後了無生機；而當你願意將知識分享出去，你也會收到對方，給你一些的回饋或建議，透過這樣的過程，不僅可以激盪出不同的火花，一方面也砥礪自己必須不斷的進步，才有再給出去的能力，所以知識的分享，就像一池活水，有出有進，才能產生豐富美麗的世界，這是雙贏的局面，何樂而不為呢?
7月10日知識管理_提問_志明
on 2010/07/067月9日知識管理_提問_志明
指導老師：李怡禛 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
問題點：可否介紹其他企業的知識管理部落格以供日後實行的參考
內容：
可否請老師介紹一些企業的知識管理部落格，平常同學很難有機會觀摩其他公司的作法，在實行前若能夠充份的參考並擬定完善計劃將有助於於公司內推行或是改善。
6月26日知識管理上課心得報告
指導老師：李怡禎 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
本次上課的重點如下：
一、 Ch5、Ch6個案討論主持方式的觀摩
二、組織知識的獲取與辨識與創造
個案討論主持方式的觀摩
Case 5.1明基公司：Opening不錯，若將個案討論方式再詳細告知會更好
Case 5.2龍寶建設：以個人的經驗來啟發
Case 5.3建元電子及飛利浦：以創意的符號解釋知識創造的過程
Case 5.4宏道及摩托羅：借力使力、順水推舟
Case 6.1 Xero：發掘問題、節奏明快
Case 6.2大霸：主持方式活潑
組織知識的獲取與辨識與創造
老師所介紹淡江大學校長張建邦有關企業「塑造文化」的管理方式。找到了一篇相關的文章節錄如下：
「事實上，海盜船上的船長也是獨裁者。而和他們不同的是，船長都是一些開明的獨裁者。所謂開明，就是指在某些大場合決定事情的時侯，給人的感覺是民主的、透明的。讓許多人都參與進來發言，讓許多人鄱感覺到自己正在受到重視，而最後拍板還是船長一人的事情。」（何明敏 2007），此段文章套用李老師所提「塑造文化」一詞特別的貼切，也說明了張建邦先生的用心良苦。
至於幸心同學所考量的獨裁與共識如何來搭配的問題，文章另有三段話交待如下：
「... 船長在這方面只做一件事，他首先以自己多次戰鬥的歷練來證實自己的能力。讓那些海盜們對自己有敬畏之心... 」
「....否決權可以使用，但在使用後你必須要提出更好的決策來。」
「... 你可以幹掉不服從命令或者是蔑視你權威的人，但你必須有能力讓人知道你選擇的方法是對的。」（何明敏 2007）。
參考文獻
1. 何明敏，海盜規則，2007，台北：白橡文化
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