7月17日知識管理上課心得報告_志明

7月17日知識管理上課心得報告_志明
指導老師：李怡禎 教授
學生姓名：游志明 學號：M9740545
本次上課的重點如下：
一、老師對組織知識管理的行為面觀點的補充資料
二、Ch12個案討論的重點

老師對組織知識管理的行為面觀點的補充資料
1. 馬斯洛需求層級：
馬斯洛的需求理論著名的心理學家馬斯洛曾提出「需求層次論」，他認為人類基本上具有五種不同層次的需求：
第一層次為生理的需求，也就是維持生活所需各種物質的需要，例如食衣住行等
第二層次為安全的需求，希望生活有保障，有工作可以維持收支，沒有威脅人身安全的因素等
第三層次為被接納的需求，即指感情和歸屬上的需求，包括社交需求，愛、交往和友誼等
第四層次為尊嚴的需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名譽的需求
第五層次為自我實現的需求，儘量的發揮自己的潛能，使自己生活有意義、有抱負

馬斯洛認為人們一般是按照這樣的層次來追求需要的，也就是至少前一層次得到部分滿足後，下一層的需求才變為迫切的需要；以生活科技的課程而言，如果僅是原先的自己設計、自己製造，來解決問題，大概可以達到第一及第二層的需求，與較高層次的感情、歸屬、尊嚴、甚至自我實現，關係都較淺，但如果採用交換互作的方式，由於從己身的要求變成他人的要求，在設計與製作的過程中就會比較注意、比較仔細，希望盡量達到對方的要求水準，自然就產生了不同的激勵作用，也在雙方溝通的過程中，滿足情感層次的歸屬感、獲得彼此的尊敬，向追求自我實現的層次接近。

個人的需求是沿著層級往上爬升，當前一層次的需求獲得滿足後，下一層次的需求就變成主要的驅策力量。若想激勵某人，首先必須了解他的滿足在需求層級上處於何種層級，而集中滿足該層級或上一層級的需求。所以教育者了解個人的需求層級,藉以做適當的激勵.

。
2. 巴那德「人不可能沒有要求報酬，只是報酬以不同形式存在」：
巴納德認為正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動的一個體系。他認為這個定義適用於各種形式的組織，從公司的各個部門或子系統直到由許多系統組成的整個社會。不管哪一級的系統，全都包含著三種普遍的要素：協作的意願、共同的目標和信息溝通。

　協作的意願任何一個組織都是由許多具有社會心理需求的個人組成的,如果組織中的個人都不願意相互協作，那麼組織的目標就無法完成。

　好的組織是一個協作系統。組織成員有協作的意願意味著個人要剋制自己，交出自己的控制權、個人行為和非個人化等。沒有這種意願，就不可能將不同組織成員的行為有機地結合起來，協調一致地活動。例如，作為工廠的一名工人，就必須按時上班，嚴格按照工廠機器操作運轉的規律進行，遵守工廠的各項制度，使個人行為變得非個人化。大多數時候，不同成員的協作意願是不同的，同一個人不同時候的協作意願的強度也是不同的，個人並不能自發地產生協作意願。

　那麼，為什麼很多組織還能正常運轉呢？

　那是因為個人認為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標得到實現，從而會有利於個人目標的實現。如果個人認為自己所做的努力和犧牲不會有利於個人目標的實現，他就可能不願意做出努力和犧牲。

　因此，巴納德提出了一個著名的關系式：

　誘因≥貢獻

　所謂誘因是指組織給成員個人的報酬，這種報酬可以是物質的，也可以是精神的。所謂貢獻是指個人為組織目標的實現而做出的貢獻和犧牲。由於誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，不是由客觀決定的。因此，組織滿足這些誘因也是有點困難的。有的人看重金錢，有的人則看中地位，有的人側重於自我目標的實現，對於不同的人，組織要給於不同的激勵。

。
注重內在報酬的人、社團活動較多。如志工、義工。：

Ch7個案討論的重點
一、以你自己為例，是否以外在的貨幣酬償是最重要的動機？還有哪些重要影響因素？
建華同學所提「將報酬的內容比員工多早一步想到」是一個重點。

二、Nokia不用激勵KM的酬償系統，只用文化來影響會成功嗎？
不同的企業文化，應選擇適合的激勵方法來鼓勵KM的發展，亞洲人受限於有限資源較適含KM酬償系統。